Les risques psychosociaux (RPS) : comment les identifier et les prévenir
Une fois la situation dégradée, intervenir demande souvent du temps, de l’énergie et parfois une reconstruction profonde des liens dans l’équipe.
La prévention quant à elle vise à agir en amont, avant que les situations ne se cristallisent.
Le Code du travail (article L4121-1) impose d’ailleurs à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs et la prévention des risques psychosociaux (RPS) s’inscrit dans cette obligation.
Mais si l’on parle au-delà du cadre réglementaire, il y a une réalité cartésienne très simple à préférer agir en amont :
“prévenir coûte (toujours) moins cher humainement et économiquement que réparer.”
Stress chronique, tensions récurrentes, absentéisme en hausse, fatigue qui s’installe sans bruit…
Sur le terrain, ces signaux sont souvent interprétés comme des difficultés individuelles.
Pourtant, ils sont souvent le reflet d’un malaise plus profond.
Ils font partie d’un déséquilibre plus large dans la manière dont le rapport au travail est vécu et régulé.
Les risques psychosociaux (RPS) ne sont pas des phénomènes abstraits ou des fragilités individuelles.
Ils s’ancrent bel et bien dans le quotidien des équipes.
Selon la DARES, près de 6 salariés sur 10 déclarent être exposés à au moins un facteur de risque psychosocial au travail. 6 sur 10. Une proportion qui dit beaucoup. Comme le rappelle l’INRS, les RPS regroupent le stress, les violences internes (conflits, harcèlement…) et les violences externes (agressions, incivilités…) liées au travail. Donc identifier ces risques, c’est (déjà) commencer à agir.
Concrètement, de quoi parle-t-on quand on évoque les RPS ?
Les risques psychosociaux (RPS) désignent des situations de travail qui peuvent nuire à la santé mentale, physique et sociale des personnes.
Ils sont généralement regroupés en plusieurs grandes familles :
▪︎ Le stress professionnel (charge excessive de travail, manque d’autonomie sur leur poste, pression temporelle…)
▪︎ L’épuisement professionnel ou burn-out
▪︎ Les conflits interpersonnels ou interservices
▪︎ Le harcèlement moral ou sexuel
▪︎ Les violences externes (usagers, clients, patients…)
▪︎ La perte de sens ou le sentiment d’injustice organisationnelle
Ces risques ne relèvent pas seulement de la personnalité ou du ressenti de chacun·e.
Ils sont le plus souvent le produit d’un déséquilibre plus large entre les exigences du travail et les ressources disponibles pour pouvoir y faire face.
Le modèle de Karasek (1979), largement utilisé en psychologie du travail, met en évidence que le stress survient quand la charge mentale est élevée et que la marge de manœuvre est réduite.
Autrement dit : quand il y a beaucoup d’exigences et peu de marge de manœuvre.
Ce déséquilibre, nous le croisons régulièrement dans les structures que nous accompagnons.
Apprendre à repérer les signaux d’alerte : individuels et collectifs
Les RPS s’installent rarement de manière brutale.
Ils s’installent peu à peu, par accumulation de tensions et transformations successives dans l’organisation.
Quelques signaux individuels fréquemment observés :
▪︎ Fatigue persistante (épuisement qui ne passe pas, même après le repos…)
▪︎ Irritabilité inhabituelle (réactions plus vives ou tendues que d’ordinaire…)
▪︎ Troubles du sommeil (difficultés d’endormissement, réveils nocturnes ou insomnies…)
▪︎ Baisse de motivation (perte d’élan, sentiment d’être “à côté” ou de ne plus voir le sens du travail…)
▪︎ Difficultés de concentration (impression d’avoir “la tête ailleurs”, de perdre le fil ou de ne plus pouvoir se poser sur une tâche de manière continue…)
▪︎ Retrait relationnel (isolement progressif, évitement des collègues ou baisse des échanges informels…)
Ces manifestations peuvent être minimisées et sont parfois attribuées à une « période difficile ». C’est d’ailleurs une expression qui revient souvent quand on discute ou interroge les membres des équipes. Mais lorsque ces périodes s’inscrivent dans la durée, elles méritent une attention particulière. C’est là que le déséquilibre devient latent.
Signaux collectifs à ne pas négliger
▪︎ Taux d’absentéisme en hausse
▪︎ Rotation importante des effectifs
▪︎ Conflits ou tensions à répétition
▪︎ Moins de fluidité dans la communication interne
▪︎ Perception d’une baisse de qualité dans les services rendus
D’ailleurs selon l’Assurance Maladie (source CNAM, 2022), les risques professionnels et les troubles psychiques liés au travail représentent une part croissante des arrêts longue durée. Le collectif parle souvent avant les individus. Il y a des signaux importants qu’il faut apprendre à lire.
Pourquoi prévenir plutôt que guérir ?
Une fois la situation dégradée, intervenir demande souvent du temps, de l’énergie et parfois une reconstruction profonde des liens dans l’équipe.
La prévention quant à elle vise à agir en amont, avant que les situations ne se cristallisent.
Le Code du travail (article L4121-1) impose d’ailleurs à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs et la prévention des RPS s’inscrit dans cette obligation.
Mais si l’on parle au-delà du cadre réglementaire, il y a une réalité cartésienne très simple à préférer agir en amont :
“prévenir coûte (toujours) moins cher humainement et économiquement que réparer.”
Des leviers concrets pour prévenir les RPS :
1. Prévention primaire : agir à la racine, sur l’organisation
C’est le niveau le plus structurant.
Cela consiste à :
▪︎ Clarifier les rôles et les repères collectifs
▪︎ Ajuster la charge de travail de manière réaliste
▪︎ Renforcer l’autonomie et la confiance dans les missions
▪︎ Créer des espaces réguliers de régulation
▪︎ Accompagner les encadrant·es dans leur posture relationnelle
Il ne s’agit pas d’ajouter du « bien-être » en surface, mais bien d’interroger en profondeur le fonctionnement du travail dans l’organisation.
2. Prévention secondaire : soutenir les équipes au quotidien
▪︎ Ateliers de sensibilisation
▪︎ Formations à la gestion du stress
▪︎ Espaces d’échanges collectifs
▪︎ Développement des compétences relationnelles
Ces actions permettent surtout d’outiller les professionnels face aux situations exigeantes. C’est l’une des demandes les plus fréquentes lors de nos interventions avec FormaJC.
3. Prévention tertiaire : accompagner les situations déjà dégradées
▪︎ Analyse de situations complexes
▪︎ Médiation en cas de conflit
▪︎ Accompagnement managérial
▪︎ Soutien individualisé
Quand la tension s’est installée, il devient essentiel de recréer un cadre sécurisé pour que la parole circule à nouveau. Cela demande souvent de (re)clarifier les bases.
Une véritable culture de prévention
Prévenir les RPS ne consiste pas à organiser un atelier isolé ou à distribuer un questionnaire, comme beaucoup aiment encore à le penser. Il s’agit surtout de construire une culture partagée qui comprend plusieurs niveaux :
▪︎ Une culture de la parole
▪︎ Une culture de l’écoute
▪︎ Une culture de la régulation (souvent oubliée)
Cela suppose un engagement réel de la direction et une implication des managers dans un espace donné aux équipes pour exprimer ce qu’elles vivent. Concrètement, les organisations qui investissent durablement dans la prévention constatent souvent une amélioration du climat social et de la coopération au sein des équipes. Nous le mesurons d’ailleurs très souvent à notre échelle de terrain.
Pour résumer cet article
Les risques psychosociaux ne sont ni réellement une fatalité ni une fragilité d’ordre individuel.
Ils sont plutôt le reflet d’un équilibre (ou d’un déséquilibre) dans la manière dont le travail est pensé, organisé et souvent même vécu.
Les identifier demande de l’attention et parfois un accompagnement.
Les prévenir demande aussi du courage organisationnel de la part des décideurs.
L'accompagnement demande une posture à la fois humaine et structurée.
Chez FormaJC, nous accompagnons les structures dans ces démarches, selon notre approche du travail.
Nous pouvons vous aider à clarifier les enjeux, poser un diagnostic et remettre du mouvement là où des tensions se sont installées.
Parce que prendre soin du travail, c’est aussi prendre soin de celles et ceux qui le font vivre et par conséquent de votre organisation.
Un simple échange peut parfois ouvrir des pistes concrètes.